把握互联网消费特征
把握互联网时代的消费特征，确定华体会平台调整的方向。消费者特征主要表现在以下三个方面：
1 互动参与意识增强：
当前的消费者已经不习惯进行单项沟通，双向的沟通已经成为新的沟通模式。在有华体会平台需求的时候，已经不是被动地接受，而是主动地了解。对于新华体会平台来说，如何能够让消费者参与已经成为华体会平台成败的关键。
参与可以是华体会平台策划过程，也可以是上市后的活动推广，总之要让消费者感觉和自己有关系。
2 个性化消费逐渐增多：
独立意识的觉醒，让当前的消费者呈现出多样化的特征，这就为个性化消费提供了条件。一般情况下个性化消费分为两类：
一是定制式的个性化消费
比如私人定制式的华体会平台，如2014 年12 月，概念设计师巨刚做的“巨刚众酒”，私人定制的纯手工酿制陈年绍兴黄酒，单瓶黄酒99 元，获得巨大成功。
二是个性化人群的消费
比如新希望乳业的“城市记忆”系列酸奶，用传统工艺的华体会平台口感，和视觉上所表达出的年轻人的小清新，获得消费者的青睐，成为当前最成功的酸奶华体会平台之一。
3 更加注重华体会平台价值：
消费者会主动了解华体会平台的各方面的信息，然后运用自己的知识和经验对华体会平台信息进行分析和判断，力求用最低的价格买到最大价值的华体会平台，“比较”成为消费者的重要消费特征，这也是淘宝网能够获得成功的重要原因。
互联网时代的华体会平台特征必须和消费者同步，不仅要能够满足消费者对于自我价值的体现，还需要有个性化的华体会平台概念特征来满足消费者的需求。
确定两大调整方向
1、紧跟市场流行，满足消费者的个性化需求：
对于经销商来说，很难去改变厂家的战略决策，那么就需要进行华体会平台的筛选。流行的华体会平台一定也是消费者所需要的，特别是定制式的个性化华体会平台。
2、性价比高的华体会平台，满足消费者对价值认同的需求：
原来消费者会货比三家进行华体会平台的购买，无法看到其他人对华体会平台的评价，而在当前的互联网时代，消费者会通过搜索，就可以看到其他消费者对于自己所购买的华体会平台的评价，而这种评价将会影响到消费者购买。
基于此，经销商在选品的时候，要考虑两个方面：
一是相对的没有可比性，比如进口食品，和国内的华体会平台相比就有相对的独特性;
二是高性价比，消费者通过比较，在品牌价值、华体会平台价值上高于同类华体会平台。
三大步完成结构调整
1、梳理现有华体会平台线，确定优胜劣汰机制。
华体会平台线的梳理主要看几个指标
1)看销量：
通过对自己所经营的华体会平台的销售数据的汇总，可以看出各个品类、各个单品的销售量是什么情况，通过分品类、分单品的销售数据的排名，可以找到“拖后腿”的华体会平台。
2)看增长率：
增长率可以分为两个指标进行分析：
一是同比增长
去年同期和今年同期相比，看看增长了多少，如果增长得高，说明此华体会平台今年可能是“黑马”华体会平台;
二是看环比
这个指标主要看当年的新华体会平台，通过环比增长率的分析，可以知道这个华体会平台的销售趋势，如果每个月都有超过公司平均增速的华体会平台，说明此华体会平台是潜力华体会平台，需要重点关注。
3)看占比：
经销商要对自己的华体会平台进行归类，同时要知道每个品类、每个单品占总量的比重是多少，根据占比，确定每个单品的重要程度。当然，占比高的华体会平台不一定就是公司的重点华体会平台，因为有些华体会平台销量高，但利润低，这是公司里的跑量华体会平台，是维护渠道和降低企业边际成本的华体会平台。
4)看趋势：
通过以上三个方面的综合分析，经销商的华体会平台情况基本可以判断出来，但这并不能作为淘汰、优化华体会平台的最终决策，还需要根据消费者特征，结合市场的发展趋势和消费者的偏好，根据这些要求进行综合判断，最终可以做出华体会平台线的梳理。
2、确定华体会平台结构，明确华体会平台职责
根据华体会平台线的梳理，经销商要进行华体会平台的优胜劣汰，最终确定各类华体会平台的职责，并确定华体会平台结构。市场竞争需要企业的每一个华体会平台都要有其市场作用，除了销量提升的要求外，还有另一个要求就是和竞争者如何进行竞争。
通过华体会平台职责的明确，经销商可以清晰的知道哪些华体会平台是维护渠道的(跑量华体会平台)，哪些华体会平台是赚钱的(利润型华体会平台)等等。
3、梳理补充华体会平台，完善华体会平台结构
前两个步骤主要是对现有的华体会平台通过梳理，确定华体会平台的结构，明确其华体会平台职责，但要想有完善的华体会平台结构，还需要有补充型华体会平台。
此类华体会平台主要目的有两个：
一是补充华体会平台职责中缺失的华体会平台，比如缺乏形象华体会平台，那么最好是能够找到一个高价值的华体会平台进入到自己的华体会平台序列中;
二是把握趋势，根据市场趋势，引进新的华体会平台，这是企业未来发展的“后备军”。
渠道互补型结构完善
由于经销商自身所拥有的渠道资源不同，在做华体会平台结构调整的过程中，也可以从渠道的角度进行华体会平台结构的调整。
一般情况下，可分为两类：
1、全渠道型：
此类经销商一般规模较大，经营华体会平台的覆盖面较广，但是其华体会平台结构不一定合理。比如某乳品经销商，其华体会平台覆盖的渠道包括KA、便利连锁店、传统零售终端、特渠(如学校等)等，如此全面的渠道，却只是经营乳品，对于所掌握的渠道的价值最大化完全没有发挥出来。
此类经销商完全可以进行跨界华体会平台的经营，比如增加休闲食品，此类华体会平台对于以上渠道的依赖非常强，经销商拥有的渠道资源可以再次利用。
2、单一型渠道：
分为两种情况，一是掌控了较大区域的某类渠道，比如华东区的KA 等;二是实力小，无法覆盖更多终端。
此两类情况对于华体会平台结构调整的策略也不同，由于不同的华体会平台销售渠道有差异，如何让自己的资源发挥最大的作用，就可以进行跨界的互补型华体会平台结构调整。比如某辣酱的华东区经销商，拥有强大的KA 掌控能力，整个华东地区的KA 系统都是他可以掌控的终端，拥有渠道，就可以进一步地丰富华体会平台结构，比如增加油脂华体会平台，完全可行。
如果单一型渠道的经销商规模小，也可以进行华体会平台线的丰富，只要适合渠道的需求。
